礼品企业该选择怎样的时机来打造品牌,礼品公司转而做产品整合的似乎越来越多

导读:将“同类的产品卖出不同来”,也就是要将产品卖出差异化,在消费者的头脑中建立起难以磨灭的认知,成为了中小礼品企业市场突围的一个重要方向。  【中国礼品网讯】由于礼品行业的入门门槛低,中小礼品公司毫无疑问地占据着市场的主流。对于这些中小企业来说,如果想在短期内通过“构建核心技术”来获得竞争优势几乎不可能,所以行业的同质化现象已成为困扰其前行的一个主要问题。  将“同类的产品卖出不同来”,也就是要将产品卖出差异化,在消费者的头脑中建立起难以磨灭的认知,成为了中小礼品企业市场突围的一个重要方向。没有竞争的竞争,是最好的竞争。如果大多数礼企能成功地实现这种营销突破,就完全有机会在现有基础上,甚至在没有任何技术壁垒的产品上获得成长。  有其他行业人士认为,“除了产品本身,产品的附加值也可以作为营销管理的重点。比如:在家电行业,真诚的服务让海尔卖出不同,让消费者感动,也让消费者信任,从而获得了价格的增值,这就是海尔品牌的内在力量,也是其他中国家电企业的营销差距所在。产品的独特的品质也可以作为营销的重点,比如:大草原的概念成就了伊利,这种无污染的概念获得消费者认同……这样的例子很多很多,问题的根源就在于企业能否找到‘他人均无,我独有’的产品诉求。这种差异化的营销策略,不仅能够帮助企业迅速占领市场,还能够帮助企业逐步建立自主品牌,培养顾客对产品品牌的忠诚度,进行持久地消费,并以口碑进一步扩大影响。”  据笔者调查,在礼品行业中企业对于品牌的主流认知有两种情况。某些企业认为品牌只是一个口号,认为只要自己企业有一个好听的产品名字,有一个精美的形象包装,就算是品牌了。所以在快速地建设自己的品牌后,便把重点精力放到渠道的发展上来,毕竟渠道开拓所产生的结果是最直观的是规模的扩大与现金的增多。实际上这只是极为表面化的品牌塑造。  从礼品行业一些大型品牌的崛起中可以发现,他们的成功都源自于品牌的推动,才实现了企业发展的领先。对于后起的中小礼品企业而言,品牌的打造也将成为企业的发展关键。  有些礼品企业注重了当前的利益,而把品牌带来的长远推动力抛在脑后。在成立的前两年内发展迅速,时间一旦长久,便发现自己的代理商积极性越来越低。而随着市场竞争的加剧,代理商越来越难发展,而且还有随时流失的可能。还有一些企业,有着非常强烈的品牌意识,认为品牌一定要做而且要做的精美堂皇。于是在企业基础还比较稳定时,就着力进行品牌的打造。其实,这些企业的产品还未达到成熟化的进步,如产品质量不达标,经常有投诉的事情发生。这些企业不注重自己产品技术的提升和产品品质的完善,却先去请一些专业的营销公司进行全面包装策划,使自己的品牌先“体面化”起来。这种不注意内功修炼只重视做表面文章的企业,等到自己沾沾自喜地把品牌形象打出来之后,才发现这种品牌形象非但没对企业起到助推作用,还落了个不诚信的“罪名”。  礼品企业该选择怎样的时机来打造品牌?又该如何打造品牌?《礼商》编辑认为,礼品企业自创立之时起就应有品牌意识,其核心构架就需搭建好。因为品牌的核心理念与企业的发展理念、发展目标是紧密相关的,所以企业家必须有清醒的头脑,对市场清醒的认识。在品牌基础构建和产品品系塑造完成之后,才应是品牌的形象打造和集中推广。只有做到这样的循序渐进,企业才能实现内外均衡的快速发展。

导读:礼品行业这十多年,我们不难发现:礼品公司转而做产品整合的似乎越来越多,而原先做产品整合的又转向服务直接客户的也有之。  【中国礼品网讯】礼品行业这十多年,我们不难发现:礼品公司转而做产品整合的似乎越来越多,而原先做产品整合的又转向服务直接客户的也有之;深圳华博礼品展的规模越来越大,而来参展的真正的生产厂家比例却越来越少;参展的产品数量越来越多,而能“亮眼”的新品却越来越少……大家都在思考:礼品业的“蓝海“在哪里?    十几年前,礼品公司普遍靠“关系”经营,那时互联网信息不发达,温州人通过全国市场掘到了第一桶金,两、三个人的公司一年销售额甚至上亿元,且利润丰厚,而现在市场成熟了,这种机会几乎没有了。    目前,礼品公司的经营模式普遍是“关系”加“产品”。因为每个人的“关系”有限,而目前市场上“产品”的信息太透明,加之市场操作越来越规范,导致经营利润比原先大大下降,反过来又会削弱对“关系”的维护成本,因此这显然不是一种好的模式。    现在礼品公司的经营还有一种“产品”加“服务”的模式,这种模式的好处是由于为客户创意设计、定制了个性化礼品,使得产品差异化,从而提高了市场竞争力和经营利润,但这种模式的局限是:能有较好创意设计的“服务”人员比较难找,人员培养时间也须较长,因此要形成“服务”规模,恐怕并非易事,笔者认为,这种经营模式如同“广告公司”一样,会长期存在,但依靠单一的这种模式,公司的经营规模会受到制约。    以后礼品公司的分工会细化,除了上述几种经营模式会长期共存外,会出现以服务为对象的客户细分或以产品材料为主体的专业细分,以及“产品”加“平台”为主体的经营模式。以客户细分,比如专门服务于摩托罗拉、诺基亚、中国移动等大客户的礼品公司;以产品材料细分,也就类似于目前的“进出口公司”,比如做皮革的礼品公司,上线有几家皮具合作工厂,专业从事所有与皮或革为材料的皮制品礼品的供应,包括设计。“产品”加“平台”的模式,比如目前出现的“积分礼品兑换”平台、“礼品卡”销售平台等等,最近进入礼品行业的Jim定制是将“礼品卡”进一步细化至“衬衣”这一类产品。    近几年,礼品行业的经营模式不断地被探索实践。做产品整合并建立各地礼品代理的礼品渠道商,成功的比例较高,但渠道的建立成本和参加展会的费用开支每年呈上升趋势,加之产品价格竞争激烈,因此盈利能力逐渐下降,只能通过规模效应获取绝对利润。而拥有上百个业务员的大规模的礼品公司在各地也不断涌现,但如果只是将小礼品公司的传统经营模式简单放大,那公司只能是将小“搬家公司”变成“大搬家公司”,这不是一种发展方向。现在做促销品为主、服务于特大型客户、年销售额在几个亿的礼品公司,已经在以入股的方式控制了生产工厂的产品成本、质量、供货,那么年销售额在两、三百万的小礼品公司的生存究竟在哪里?笔者以为,以后能做促销品的,往往是礼品服务商联合工厂去应标,或者客户会被大的促销品服务商垄断。而小礼品公司在商务礼品(包括会议礼品)、福利礼品的市场可以有所作为,因为商务礼品与福利礼品的采购对象对产品的熟悉程度和对采购的控制比价等远远比促销品来得弱。由此可见,大礼品公司服务大客户,小礼品公司服务小客户是必然越势。服务对象解决了,接下来就是产品的价格有没竞争力?现在全国礼品展参展对象70%以上是中间商,而不是生产工厂,中间商建渠道、参展做特妆、做广告、产品换包装等费用开支不小,因此,中间商的产品供价往往高于工厂35%左右,这样使得向他们拿货的礼品公司的利润被大大压缩。因此,笔者建议以建立联盟的形式,来共享销售渠道资源和产品平台。即:产品整合商以联盟名义统一组团参加全国礼品展,这样既树立了形象,又不必占用太大的展位面积,即可获得与会者的关注,而各地礼品经销商作为销售渠道,可以直接和联盟对接,节省了各产品整合商重复建设各地销售渠道的工作。未来全国可能会出现服务不同客户层面的几个甚至几十个礼品联盟,可以分为服务中高端客户的礼品公司联盟,和服务低端客户的礼品公司联盟,而这些联盟中的产品往往不是促销品,因为促销品的价格竞争已容不下有几道中间商的过程,只能工厂与礼品服务商联手应付促销品的大客户需求。    除了礼品联盟这种形式,还有可能出现以一个或几个知名品牌联手建立各区域礼品销售渠道的“某某品牌生活艺术馆”,将不同品类的产品以一个品牌或几个同级别品牌的形式建立销售渠道,且这一个或几个品牌的代理经销足以让一个中小型礼品公司生存并盈利,甚至团购和专卖店、网购同步并进,也能提升市场竞争力和获得丰厚的利润。大家可以关注一下“aurora”这个知名品牌,它以真丝美术品(丝巾)、艺术陶瓷、生活用品等品类,逐步进入中国礼品市场,产品质量接近或达到奢侈品品牌,产品设计风格是欧洲最流行的款式,产品零售价与代理价之间的空间非常大,如果礼品公司加盟了aurora,不仅做商务礼品、福利礼品极为合适,而且非常适合做积分礼品和礼品卡。品牌、品质、品味使aurora的市场竞争力大增,由于品牌的管理可以有序,因此经销商付出同样的经营成本,利润可能会翻倍甚至更多。    礼品业的“蓝海“在哪里?大家都在探索,本人相信它已离我们越来越近了。  【作者简介】    邓涛,中华传统工艺大师(国家级),国家高级传统工艺师,中国著名旅游纪念品及礼品设计策划专家,与美国前总统卡特、前国务卿基辛格、世界金融泰斗格林伯格、国际巨星成龙等十余位美中杰出人士一起同获“美中杰出贡献奖”,被首届中国礼品业年会誉为“中国礼品品牌营销的倡导者和先行者”。他作为总策划曾负责首届世界休闲博览会全部特许礼品的开发、设计、销售,有100款设计作品被博物馆收藏并专题展出,其个人近五年均入选国家级刊物《中国商业年鉴》业界名人,已为奥运会、世博会、世界选美大赛等国内外大型活动创意设计过上百款精典作品。邓涛现任美中商业协会创意与设计委员会主席、浙江省礼品行业协会常务副会长、杭州市旅游商品行业协会会长、杭州万科礼品有限公司董事长等职。

导读:在危机来临时,如何化险为夷,将危机转化为机遇,对礼品公司而言,可谓见仁见智。在当今社会中,危机管理,已成为礼品企业营销管理体系中不可忽视的重要部分。  【中国礼品网讯】礼品行业在中国已经历了一个较长的发展时期,在这期间关于礼品质量、促销价格战等引发的信任危机也层出不穷,不少礼品公司也是纷纷陷入各种类别事件,或多或少存在过信任危机。如何化险为夷,将危机转化为机遇,对礼品公司而言,可谓见仁见智。在当今社会中,危机管理,已成为礼品企业营销管理体系中不可忽视的重要部分。  严重性与建设性  危机事件作为一个公共事件,任何组织在危机中采取的行动和措施失当,将使礼品企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击,甚至危及生存。由此,为了应对各种突发的危机事件,礼品企业一般都将其纳入管理的内容,形成了独特的危机管理机制。  危机在本质上或事实上对礼品企业破坏性是巨大的,尤其是各大礼品企业在打品牌战的时候,必须尽力防范和阻止。但是既然危机爆发了,暴露了企业存在的问题,更是给礼品企业提供了一个检视自我应对风险能力的机会,危机的恰当处理也会带给组织新的收获。从辩证法的角度来看:危机=危险+机遇。  礼品企业认识危机的建设性,才会采取主动姿态,沉着冷静,满怀信心地面对危机,从中寻找和抓住任何可能的机会;才有可能认识到危机在破坏企业良好状态的同时,也为礼品企业建立富有竞争力的声誉,树立企业的形象和为企业的重大问题的解决创造了机会。  紧迫性和关注性  危机总是在短时间内突然爆发,使礼品企业立刻处于备战状态,要求公关人员第一时间全面掌握事实真相。危机爆发所造成的巨大影响,又令人瞩目。它常常会成为社会和舆论关注的焦点和讨论的话题,成为业内新闻界争相报道的内容,成为竞争对手发现破绽的线索,成为主管部门检查批评的对象。  目前,国内礼品企业经过一些经验的积累,危机公关的能力已有一定的提升。但是总体还处于“堵漏”的状态,事前危机管理体系的建立以及企业正面形象的树立方面,往往还做得不够。礼品企业应该要把60%的精力放在增强企业免疫力和企业形象的正面传播上,这就包括企业价值观、企业生产、销售各个环节的把控、产品质量把控、公益行动等一系列要素在内。一家形象越好的企业,抵御危机的能力才会越强。